Editia curenta

Fascinaţia marketingului când drumul este uneori mai important decât scopul acestuia





Nu face gambling financiar, nu a creat niciodată ceva pentru a fi vândut, ci dimpotrivă – a construit cu toată pasiunea şi cu toată încrederea cele două brand-uri bine-cunoscute Dorna şi nu a renunţat la ele decât atunci când a simţit că înlocuitorul lor, ca brand, era pe cale de a se înfiripa. Acest lucru este important, ne spune, pentru că astfel vom înţelege şi cea mai recentă decizie a dumnealui, aceea de a făuri şi alte brand-uri, chiar la scară internaţională. Un prim exemplu este Aqua Capatica, o apă descoperită, ne spune, ca prin minune, cu un potenţial în care crede pe de-a-ntregul: «Într-un mod miraculos, Dumnezeu ne-a dus la acest izvor şi cred că, utilizând un marketing adecvat, Aqua Carpatica are dinamica privilegiată de a putea reprezenta primul produs exclusivist top premium exportat din România spre piaţa internaţională, o mare mândrie a României la nivelul industriei de lux. Pentru Aqua Carpatica am organizat un concurs internaţional de design, cu un concept simplu – „Creatori din toată lumea, avem o apă minerală diamant. Care este sticla ideală pentru apa minerală ideală?” Am primit 500 de proiecte şi suntem în proces de industrializare a acestui model care a primit premiul I.»

Interviu cu Jean Valvis,
fondator Valvis Holding


Sunteţi artizanul unora dintre cele mai importante tranzacţii de pe piaţa românească de FMCG şi am putea să considerăm că este un fel de El Dorado al fiecărui antreprenor de pe această zonă să crească o afacere / brand până la un anumit nivel, după care să facă un exit cât mai profitabil, fie către o companie internaţională din domeniu, fie către un fond de investiţii ş.a.m.d. Aveţi două reuşite semnificative, una este Dorna Apemin – vândută către Coca-Cola – iar cealaltă, Dorna Lactate – vândută către Lactalis, ca să punctăm businessurile mari despre care s-a vorbit. Totul a început în 1993, după cum mărturiseaţi într-un interviu publicat în presă, la Hotel Bucureşti, când aţi cerut o sticlă de apă minerală şi vi s-a adus o sticlă urâtă, cu etichetă strâmbă şi murdară, dar apa era foarte bună şi atunci aţi întrevăzut oportunitatea. Să contextualizăm puţin acel moment al dumneavoastră în România. Eraţi deja în România cu alte afaceri, eraţi la începutul colaborării cu România, în ce fază v-a găsit această oportunitate de afaceri?
Dacă-mi permiteţi, aş dori să aduc o precizare la cele de mai sus. Motivul principal pentru care am construit aceste două operaţiuni, Dorna Apemin şi Dorna Lactate, nu era în nici un caz acela de a crea un business pentru a face un exit. Vă asigur 100% că la acel moment simţeam că va fi pentru toată viaţa. S-a întâmplat să mi se prezinte de două ori acea oportunitate, negociată în termeni extrem de duri pentru cumpărător, şi am făcut exit.
Pentru a răspunde şi la cea de-a doua parte a întrebării, vă voi spune câteva lucruri despre contextul venirii mele aici. Eram la acea vreme inginer consilier cu un mandat de la o mare societate de cereale din Geneva, care în 1992 a vizat precis tot sectorul de ulei comestibil din floarea soarelui – era o cunoştinţă de familie, dânsul construise în Africa fabrici de ulei. Aveam studii de inginerie-arhitectură şi mă formasem ca inginer consultant cu cunoştinţe de cash flow, de evaluare a unei societăţii, de estimare a riscurilor şi a beneficiilor unei operaţiunii. La acest background se adăuga ochiul foarte format estetic. Eram un cetăţean elveţian cu o atitudine exigentă vizavi de produsele de larg consum, pentru că am fost în perioada copilăriei răsfăţat de industria şi de retailerii din Geneva, care au standarde extraordinare şi respectă foarte mult consumatorul. În plus, eram un consumator pasionat de apă minerală. Toate acestea erau elemente foarte puternice în momentul când am băut acea apă, la Hotel Bucureşti – era unul din cele două locuri unde putea să meargă un străin obişnuit cu Elveţia, Franţa sau Anglia. Sticla era într-adevăr urâtă, cu eticheta strâmbă şi murdară, dar n-aţi menţionat că era de culoare închisă – un model de sticlă care se folosea şi pentru oţet şi ulei, de 0,5l, cu o culoare maroniu închis, care practic genera o incertitudine. Am spus atunci o frază pe care nu o voi uita niciodată: „Bună seara, intoxicaţie”. Era un contrast între acest ambalaj inadmisibil şi limpiditatea şi gustul izvorului natural carbogazos pe care l-am degustat, şi acesta este momentul în care am simţit pentru prima dată o oportunitate de business. Acesta este contextul. Mi-am petrecut toată copilăria la Geneva, am făcut un doctorat la Sorbona şi am lucrat pentru societăţi de inginerie pluridisciplinară în Elveţia. Am inputurile unui inginer consultant şi chiar am făcut bine acest lucru pentru uleiurile de floarea soarelui; păcat că patronii nu s-au înţeles cu privire la cine va fi majoritar şi proiectul nu s-a realizat.

Cât de mult a durat de la idee la afacerea în sine?
Pot să disting două perioade. Prima a inclus prospecţiunea mea până la a valida proiectul şi a realiza un fel de checking pragmatic, realist al valorilor. Mă refer la identificarea izvorului şi la controlul stabilităţii fizico-chimice a izvorului. Se poate întâmpla ca primăvara, de exemplu, analiza să fie superbă, şi la puţin timp după ce plouă, sau dacă apar infiltraţii la sfârşitul verii sau toamna, să apară tot felul de schimbări fizico-chimice – se schimbă magneziul, calciul, sodiul, dar şi nitraţii, care sunt o cauză principală a poluării apelor. Prima perioadă a durat tot anul 1993. În acel an, într-o Românie în care era lipsă de valută, de motorină, cu o iarnă grea, făceam cu trenul drumul dus-întors până la Vatra Dornei, Biborţeni, sau alte nenumărate izvoare. Mergeam cu nişte sticluţe aduse din Elveţia, sterilizate, şi făceam personal prelevarea eşantioanelor – sampling, şi le trimiteam la Geneva. Îmi amintesc că autoritatea statului pentru protecţia alimentară din Geneva m-a ajutat să determin, prin diverse analize fizico-chimice succesive, adevărata valoare a izvoarelor. În acea perioadă circulau nişte analize de la agenţia statului RAMIN, regia apelor minerale, care practic nu erau corecte şi precise. Vă dau un exemplu: prezentau toate izvoarele ca şi cum ar fi toate diamante, şi s-a instalat o reţinere, o neîncredere asupra profesionalismului şi obiectivităţii serviciilor de pe vremuri. Eu nefiind un fiu al unei familii de industriaşi, nu era foarte uşor să fac această expertiză foarte specifică şi specializată de evaluare a izvoarelor. Sunt foarte bucuros pentru că în acea perioadă autoritatea statului elveţian putea să intervină şi în analizele aduse de privaţi; astăzi nu mai este valabil, lucrurile s-au schimbat.
Fondarea Dorna Apemin s-a făcut în martie-aprilie 1994, după care a urmat a doua etapă de durată. Atunci, Ministerul Industriilor – care era tutela societăţilor comerciale de stat – nu făcea privatizările, şi practic, în calitatea mea de străin, dacă aş fi vrut să investesc trebuia să fie creată o licitaţie. Mişcarea inteligentă acolo a fost că, la izvorul la care am concluzionat că vreau să investesc, la Poiana vinului, pe care l-am botezat Dorna (numele Dorna l-am dat eu, el se numea Poiana vinului), a fost un colectiv care mi-a propus privatizarea prin metoda MEBO – privatizau practic salariaţii care ştiau deja că vor face o societate mixtă cu mine. Eram antreprenor privat străin, care am funcţionat în baza legii 35, care prevedea nişte stimulente pentru investiţiile străine – cu scutire de impozite pentru 5 ani şi câteva scutiri de TVA, stimulente serioase faţă ceea ce se întâmplă în prezent, unde nu sunt deloc. Atunci au ajutat. Prin marile societăţi de consultanţă s-a identificat cineva care a evaluat activele, s-au prezentat dosarele la FPS, s-a obţinut privatizarea din partea salariaţilor şi la 2-3 luni din momentul în care au devenit proprietari s-a făcut adunarea generală, unde am venit eu cu aport de capital şi aport în echipamente. În două cuvinte sunt două faze, una de prospecţiune, în care m-am hotărât ce vreau şi unde mă duc şi a doua fază, administrativă, foarte greoaie, într-un context în care executivul nu prea a vrut privatizarea în segmentul apelor minerale.

Investiţia a constat într-un aport propriu de capital sau a fost o finanţare instituţională, bancară?
A fost aport de capital cash de 25%  pentru capital de lucru şi alte elemente care nu se puteau realiza altfel şi un aport de echipamente, care s-a făcut cu unul dintre cele mai serioase concerne multinaţionale, Tetra Pak, care mi-a dat maşinile de producţie a sticlelor plastice.

Ca filozofie a dumneavoastră de afaceri, în general lucraţi cu capitaluri proprii sau cu băncile?
În epoca în care zona euro nu avea probleme de lichidităţi cum se întâmplă astăzi, putea să fie o soluţie pentru antreprenori cu idei, existau condiţii financiare propice. Sunt foarte trist să văd că în zilele noastre băncile diminuează în continuare volumul lor de creditare pentru antreprenori. Dar eu nu am mers pe această cale. Când au venit primele succese şi trebuia să cresc, în ‘94-’95, observând că nu mai există sistemele anterioare de distribuţie a bunurilor (privatizarea acestora la nivel de judeţ a condus la fărâmiţarea structurilor logistice de distribuţie, lăsând neacoperit nivelul naţional), iar  competitorii noştri sau alte mari societăţi multinaţionale veneau cu 400-500 de camioane (este un exemplu pe care nu-l voi uita –  400 de camioane din Turcia, aduse de un îmbuteliator american; cum să fac eu faţă unui asemenea colos de investiţii?), am hotărât să-mi construiesc propriul sistem de distribuţie. Aceasta a fost una din opţiunile strategice importante pe care le-am luat în acea perioadă. M-am asociat cu Căile Ferate Române şi am solicitat o linie de credit de la Banca Mondială, care era gestionată de BCR, banca parteneră. Ion Ghica, un mare domn, admirând curajul meu de a mă duce „unde se agaţă harta-n cui”, la 60 de km de frontiera cu Ucraina, mi-a dat tot sprijinul şi mi-a acordat o linie de finanţare de 1 milion de dolari, din care jumătate i-am alocat cumpărării de 100 de autoturisme Dacia papuc şi cealaltă, cumpărării de sticle din sticlă (era încă sistemul de schimbare cu sticlă) şi navete de plastic. 500.000 pentru maşini, 300.000 pentru sticle şi 200.000 pentru navete. A fost un pas decisiv pentru succesul Dorna. În afară de faptul că am creat prima sticlă din plastic turcoaz, pe care cei de la Coca-Cola continuă să o folosească, cu eticheta creată de mine, au fost multe elemente care au contribuit la succesul Dorna. Primul dintre acestea este alegerea unui izvor cu apă plăcută; pe vremuri era moda ca apele minerale considerate bune să fie cele medicinale, care fac bine sănătăţii. Eu am schimbat această perspectivă – apa minerală de valoare este aceea care nu are miros ciudat; am mers prin plăcere, nu prin valoarea medicinală. Al doilea element important este sistemul de distribuţie propriu; în acele vremuri, angrosiştii mergeau la fabrică, luau apa, care era un produs căutat, dar când capitalizau şi creau cash-ul, lăsau furnizorul cu facturile neîncasate şi cu banii fabricii cumpărau cafea, alcool, zahăr, orez, produse care aveau un ciclu de rotaţie mai mare. Cu alte cuvinte făceau bani cu banii fabricilor. La 3 luni de când ajunsesem preşedintele Dorna Apemin, am constatat că mai mult de 70% din facturatul meu era neîncasat, erau bani la nivel de capital de lucru. Angrosiştii se prezentau, dispăreau, era epoca „tunurilor”. Pentru un industriaş serios, care voia să construiască pe timp îndelungat, cu toate valorile unui brand, era o epocă dificilă, mai ales că şi inflaţia era foarte mare. A fost o epocă sălbatică a antreprenoriatului meu, dar şi al României – preţurile creşteau cu 120%, dobânzile la 90-100%, schimbam preţurile mele de listă de două ori pe săptămână pentru a nu-mi pierde activele şi bunurile care se devalorizau foarte repede; aceasta trebuia să se reflecte în preţ. Întreaga industrie a laptelui şi zootehnia s-au demolat atunci pentru că fabricile de stat n-au ştiut să adapteze preţurile la inflaţie.

În toate afacerile importante aţi luat un partener local ca filozofie de afaceri, de regulă minoritar. Românii, dacă aţi observat, nu prea au cultura parteneriatului, foarte rar se asociază şi când se asociază apar disensiuni, sunt puţine afaceri de anvergură în România făcute în parteneriate stabile; vorbim de afaceri cu acţionariat 100% românesc. Care este secretul dumneavoastră, cum reuşiţi să menţineţi o relaţie pozitivă cu asociaţii?
Nu este un secret, este rezultatul a doi factori importanţi. Unul este norocul de a găsi acolo, în Bucovina, oameni respectabili, serioşi, cinstiţi, muncitori şi o echipă de ingineri tineri. Conducerea lor era plecată, nu erau bani pentru salarii, ploua în linia de îmbuteliere – oamenii erau îmbrăcaţi în geci de iarnă şi lucrau la îmbuteliere. Era o situaţie critică. Am avut norocul ca acolo să fie o echipă de oameni conduşi de un om care astăzi este prim-vice preşedintele meu la Valvis Holding, domnul Stelian Pârvulescu, un CFO, domnul Dumitru Pardău (care înainte de a veni alături de noi era responsabil de credit la sucursala BCR Vatra Dornei). Al doilea factor este un mic secret, un principiu conştient pe care-l aplic – primul criteriu de alegere a responsabililor mei este acela de a avea o inimă bună, de a avea principii morale; degeaba am lângă mine un vice-preşedinte care este Einstein, dacă este un mercenar plătit pe care-l pierd în 2 zile sau o persoană care se uită la buzunarul lui mai mult decât la buzunarul colectiv. Este foarte clar că până astăzi aplic acest criteriu. Eu cred enorm în calitatea umană a partenerului meu. Este regulă să am majoritatea. Singura operaţiune unde nu am avut majoritatea, pentru a putea conduce cu viziunea şi cu criteriile mele, a fost transformarea clubului sportiv Rapid şi aţi văzut ce s-a întâmplat, din păcate nimic. Rapidul n-a reuşit – ca mai toate echipele din România – să devină o industrie sportivă. Dar la toate operaţiunile – Dorna, LaDorna, Sâmbureşti, Aqua Carpatica, Dorna Agri sau energia regenerabilă – vreau să am o majoritate confortabilă de cel puţin 80%. Aici aplic un principiu pe care l-am învăţat de la un mare fondator, domnul Andreas David, care de-a lungul afacerilor mele mi-a spus: „Jean, dacă vrei să ai o afacere de succes, trebuie să ai directori şi salariaţi mulţumiţi.” Este o cheie a succesului, vrei să ai operaţiuni bune, lucrează cu oameni care sunt fericiţi. E un principiu care pare să fie creştin ortodox, dar este şi un principiu pragmatic. Comunicarea şi respectul partenerilor se răsfrâng imediat asupra echipei. Orice entitate, orice aglomeraţie umană care este în armonie şi trage în aceeaşi direcţie nu poate să se îndrepte decât spre succes. Rezultatele sunt similare şi în sport, şi în familie sau în societate.

Vă ocupaţi singur de marketingul şi comunicarea brand-urilor dumneavoastră şi cost control. Ce avantaje şi dezavantaje aduce lucrul ăsta?
Comunicare, marketing şi preţ reprezintă un cuplu crucial, este inimă, creier şi suflet în acelaşi timp. Inima – cost control, viziunea – suflet şi creierul – mesajul, modul cum le comunici celorlalţi avantajele. Impactul unui mesaj, coerenţa unei strategii de marketing şi garantarea că circulă sângele, întrucât cost control-ul este făcut corect şi nu te întinzi mai mult decât ţi-e plapuma, dar nici nu te limitezi, ci valorifici atuurile şi dai o dimensiune activităţii este cea mai bună reţetă pentru a convinge un consumator asupra valorii unique sales proposal-ului unui produs. Este optimizarea acelor 3 nivele – şi comunicarea se face mai bine, şi marketingul e mai seducător, şi ai cu ce să-ţi susţii dorinţele. Inconvenientul este la nivel de delegare. Continui să fiu marketing director şi la nivel de Aqua Carpatica, absolut responsabil 100% de ceea ce se întâmplă şi până azi am reuşit. Eşti responsabil dar ai o problemă la delegarea task-urilor de fiecare zi, pentru că trebuie să lucrezi foarte mult cu echipele de PR, cu echipele de grafică (pe acestea două le avem in house, avem celule de oameni formaţi de foarte mult timp, care primesc o frază şi ştiu ce să facă cu ea), online, advertising etc. Inconvenientul este că e foarte multă muncă de a transmite ceea ce se doreşte şi de a pune împreună aceste unităţi separate, de a face un front comun. Aspectele de producţie sunt rezolvate, avem acest atu de a păstra relaţiile umane foarte calde, fără să fi existat vreo directivă de undeva – „implementaţi”; am oameni de încredere, fac aprovizionarea, au materiile prime, gestionează, distribuie. Am delegat inclusiv echipa comercială, nu mai fac muncă de zi cu zi la nivel de aprovizionare, de distribuţie şi de vânzare. Astea sunt activităţi delegate. Munca mea de fiecare zi este controlul preţurilor, concepţie şi materializare a strategiei de marketing şi imaginea publică a brand-urilor, a corporaţiei.
Am menţinut o relaţie bună cu asociaţii mei prin împărtăşirea viziunii mele, iar ei au fost convinşi că au un preşedinte care se luptă pentru interesul lor material şi se simt mândri de asta. Am o echipă care e fericită de ceea ce face şi care se bucură când avem succese.

Cum era competiţia în 1993 în zona apelor minerale ?
Aceasta este marea diferenţă între startul LaDorna şi startul lui Aqua Carpatica. Când am început LaDorna, competiţia era uşor de învins şi întârziată la toate nivelurile. Nici sistem de distribuţie, nici grijă pentru marketing şi aspectul comercial al produsului – erau minusuri la toate nivelele. Acum, cu Aqua Carpatica, lansată în noiembrie 2010, era departament de marketing, era obişnuinţa consumatorului. Avem o campanie de comunicare extrem de coordonată, foarte inovativă, care va revoluţiona puţin modul de promovare a unui produs. Atunci aveam un teren sălbatic în faţa noastră, din perspectiva competiţiei, şi un business opportunity era mai uşor decât este astăzi. Este un challenge extraordinar pentru mine, este o plăcere care ne face să continuăm. Parcursul devine mai important decât scopul, ne place procesul de a crea şi nu facem asta pentru a face exit. Le-am promis copiilor mei că nu mai vând nici un brand şi aşa va fi – să primesc un partener, eventual, dar să pierd majoritatea businessului, niciodată. Am punctat şi la început, nu eşti un om care descoperi un diamant, îl şlefuieşti şi îl dai, ci te bucuri de el pe parcursul vieţii.

Povestiţi-ne despre Aqua Carpatica, atât ca nume de brand, ambalajul este foarte diferit,  cât şi ce înseamnă această apă minerală fără nitraţi. De ce este acest element important, ce impact are asupra sănătăţii?

Discuţiile de principiu, când am dat Dorna, dar nematerializate în contract, exprimau dorinţa mea de a exporta Dorna la nivel internaţional; este o strategie care a fost promisă, dar nu a fost materializată, nici susţinută de noul proprietar. Dezamăgirea mea m-a adus, după ce s-a terminat no competition agreement, în 2005 (aveam no competition agreement pentru trei ani), să solicit echipei mele fidele de hidrogeologi, oameni de meserie, să aducă 12 izvoare, să le degust şi să vedem dacă merităm să găsim, de ce nu, ceva şi mai bun. Am făcut o primă selecţie pe criteriu de plăcere degustativă şi pentru 4 izvoare care mi-au plăcut ca gust, lejere, plăcute, am spus să se facă analizele pentru a vedea ce conţin. Vine rezultatul, şi la un izvor erau zero nitraţi. Am spus că glumesc şi le-am solicitat să refacă analiza – tot fără nitraţi. Am crezut că atunci când se va topi zăpada vor apărea nitraţii, dar a venit primăvara, s-au făcut din nou analize, am schimbat şi laboratorul, şi rezultatul a fost acelaşi – zero nitraţi. Timp de 5 ani am continuat, necrezând că se va păstra această condiţie unică la nivel mondial. Nitratul este o cauză majoră al poluării apelor. Nitraţii sunt hrana plantelor, dar ceea ce folosesc oamenii în agricultura intensivă nu se absoarbe complet, ci trece în pânza freatică şi poluează toate rezervele apelor din lume. Şi nu numai asta, dar chiar activitatea naturală e generatoare de nitraţi – descompunerea frunzelor, de exemplu, lasă în urmă nitraţi. Am intrat pe internet timp de 2 ani, am văzut toate bibliografiile specializate, am citit toate articolele, toate cărţile posibile – nu există un alt izvor la nivel internaţional cu zero nitraţi. Concluzia: dintr-un motiv inexplicabil – care mă deranjează chiar în adâncul meu, pentru că sunt un om raţional, logic, sistematic, şi nu pot să înţeleg de ce se întâmplă asta –, s-a dovedit că apa din izvorul acesta de apă minerală carbogazoasă care se numeşte Păltiniş are un parcurs de 14-15 ani; se filtrează 14-15 ani în interiorul structurilor geologice ale regiunii. Nimeni n-a explicat de ce nu are nitraţi, dar e aşa de frumos, când ştii că nitraţii sunt un factor major al poluării apelor (există şi o directivă a UE în acest sens), să constaţi că practic deţinem un diamant unic.

Cum aţi ajuns la nume?
Aqua este latin. Când am venit aici vorbeam deja patru limbi: franceză, italiană, greacă (fiind de origine) şi engleză. Venind în România şi învăţând româneşte, latura latină era dominantă pentru că foloseam rădăcinile limbii italiene şi ale limbii franceze pentru a genera cuvintele. Eram la acest joc latin, chiar dacă sunt grec şi grecii sunt predecesorii latinilor.
Designul este rezultatul unui concurs internaţional care a costat 150.000 de euro, la care au participat toate somităţile în design industrial.
Carpatica pentru că sunt Carpaţii. Ceea ce a devenit sloganul „Carpathian Garden” eu l-am avut cu mult înainte – Carpathian cheese, Carpathian wine, Carpathian University. „Carpathian” e ceva care m-a fascinat, m-au fascinat Carpaţii. E clar că Vatra Dornei seamănă cu Elveţia; un peisaj al Obcinelor Bucovinei nu este cu nimic mai prejos decât un peisaj elveţian. Carpaţii reprezintă pentru mine un loc binecuvântat.

V-a afectat în mod direct situaţia din Grecia?
Absolut deloc. Grecia poate fi o mare lecţie pentru România. Grecia a plătit pe spatele ei tehnocraţii, modelele mecanice şi deloc dialectice ale anumitor troici care s-au dus acolo numai cu reţete de austeritate şi care practic au mărit consumul; au îngenuncheat poporul, au creat un şomaj uriaş, n-au ştiut că pe lângă austeritate şi justificata economie a cheltuielilor publice şi eficientizarea maşinii statului trebuie în paralel să relanseze lichidităţile şi să ofere stimulente pentru economia reală. Dacă vorbim de Grecia în România, eu aş veni cu propunerea: învăţaţi din suferinţa poporul grec în lipsa unei strategii adevărate de creştere economică. Sunt categoric, vertical, îmi cântăresc cuvintele. UE n-a avut o politică de fiscalitate europeană şi nici una de absorbţie a eforturilor statelor, s-a orientat numai pe noţiunea de economie şi nu pe noţiunea de relansare. Americanii, când au avut criză, au tipărit hârtiile şi au redemarat economia, aici facem austeritate, austeritate, austeritate şi masacrăm economia.


Curs valutar

1 USD = 3.8116 RON
1 EUR = 4.6679 RON

Newsletter

E-mail:

Vreau sa ma abonez
 

Diplomacy | Marketing | Advertising | Media & PR | Entrepreneurship | Business | Personal Journey | Technology
Leadership | Travel | Biz for Sale | Lifestyle | Startups | Intelligent Life | Debate | News | Money